2024年6月6日发(作者：)

小米成功之路

小米从2010年三月起发展至今只有10余年但取得的成就有目共睹，最值得一提的就

是小米用了仅仅9年的时间就进入了世界五百强，并且连续三年进入世界五百强从最初的

468名到现在的338名，是中国目今为止最快上榜的中国互联网以及科技企业。所以我认

为小米公司的管理模式，面对危机的对策等等很值得学习。

在2010年，当时国内的手机市场，一类是诺基亚、摩托罗拉和三星这样的国际巨头，

一类是国产手机“中华酷联”，就是中兴，华为这样的大公司，还有铺天盖地的山寨手机。

中国市场主要被国际巨头把持，产品贵得离谱，国产手机做得非常一般。作为一位手机发

烧友，同时，雷军还是作为一个创业者，他有点不服气。他说：“虽然我从来没有做过手机，

但我们有了这样的梦想，做全球最好的手机，只卖一半的价钱，让每个人都能买得起”。对

于一个从来没有做过手机的外行，一个从零开始的中关村小公司，要做全球最好的手机，

谈何容易。如何实现这个看起来不靠谱的目标？于是他提出了一个“脑洞大开”的想法：

这些巨头都是硬件公司，假如我们用互联网模式来做手机呢？把软件、硬件和互联网融为

一体，就可以另辟蹊径，“降维攻击“。他也的确找到了一条“捷径”：当时硬件最好的是

摩托罗拉，软件最好的是微软，互联网最厉害的是谷歌。他想道：“假如我能把这三家公司

的精英凑在一起，就有机会炼成“铁人三项”！ “他找的第一个人是林斌，当时林斌是谷

歌中国研究院的副院长。当时赶巧，他正在考虑出来创业，做个在线音乐公司。他说，别

做了，跟他一起干点大事。他在餐巾纸上画了这么一张图（“铁人三项”），林斌很快就答应

了。这样，他成为小米第2号员工。

这么顺利的挖角只是一个偶然。接着雷军连续找了十个谷歌工程师，一个都没有搞定，

真让人绝望，直到第11个。他就是洪锋，谷歌非常出色的工程师。一上来，洪锋就问了他

三个问题。

第一个问题，“你做过手机吗？”“没做过。”

第二个问题，“你认识中移动老总王建宙吗？”“不认识。”

第三个问题，“你认识郭台铭吗？”“郭台铭？我认识他，他不认识我。”

这三个问题下来，他想他估计没戏了，但出于礼貌，他还是坚持“尬聊”了很久。最后

洪峰做了一个总结：“这事听起来，不靠谱.......不过，可以试试。”

一瞬间，他长舒了一口气，终于搞定了！就像中了彩票。这是他搞定的第二个谷歌同

学。一个外行来做手机，大家凭什么相信你？你在面试牛人的时候，牛人也在面试你。在

小米创办的第一年，雷军花了80%的时间在招人。他记得印象最深的一个人，他两个月和

他聊了超过十次，甚至有几次一聊就是十个小时。

对于创建小米这个决策，无疑是一个不确定型决策。但是他下了决心，花了大量时间，

组成了一个很好的团队，他找的团队给他的发展打造了丰厚的基础。他这个决策的目标“做

全球最好的手机，只卖一半的价钱，让每个人都能买得起”做了铺垫。他打破了传统的营

销思路，把软件、硬件和互联网融为一体，搞起了互联网模式做手机，这个就迎合了当时

的形势，很具有创新性。值得深思的是为什么这几个人愿意舍弃稳定的高薪待遇而跟随雷

军去做一个如此大的冒险，这就是雷军本人出色的工作能力如他曾经帮助金山一次次化解

危机，还有自身过硬的知识储备，超前的思想意识，超强的责任心，行动力和忠诚等等这

些赋予了雷军领导者的特有的魅力。雷军的成功是因为他做了充足的准备，还有他找到了

一个优秀的团队。

到2014第三季度，小米手机在中国登顶，仅仅靠中国市场的出货量，就在全球排到

第三了。那个时候，投资者都非常看好小米，但提了一个非常尖锐的问题：小米模式能不

能在全球复制？2014年6月，小米进入了印度市场，一路势如破竹，很快就成为了最耀眼

的明星。

时间不长，小米很快遇到了麻烦。2014年7月，他们发布了小米4，在中国卖得非常

好，一直供不应求。

刚组建的印度团队非常乐观，让小米特批了50万台。2015年1月，这款旗舰手机在

印度发布了。但谁也没有想到，居然卖不动。

事后反复复盘：他们刚进入，品牌和渠道都还没有准备好，就直接定了50万台旗舰

机，有点草率。

但是高达10亿库存，这对刚起步的印度业务来说，是个灭顶之灾！

雷军一听到这个消息，有点愣住了！运回国内？但那是3G版本的小米4，国内市场已

经完全是4G手机的天下，咋办？

于是他们火速组建了一支“救火队”，到全球去找3G市场去消化。刚开始，这个团队

只有3个人，从东南亚到南美，从欧洲到中东，全球跑了五六十个国家。

当时小米在海外知名度还没现在那么高，吃了无数的闭门羹后，终于打开了一条路。

有三类合作伙伴选择了他们：卖石油、卖天然气的贸易商想转行进入手机行业；卖笔

记本电脑，现在想卖手机的；还有一批二线代理商，想在小米身上赌一把。就是这群伙伴

和小米一起，杀入了全球手机市场。

经过一年多时间，这要命的10亿库存，虽然损失惨重，但基本也消化了。

通过上述这个案例，面对这个危机小米迅速做出了决策，在全球寻找市场，虽然吃了

很多闭门羹，但还是找到了合作伙伴，计划的实施招到了代理商让代理商去销售手机，虽

然损失惨重但塞翁失马，焉知祸福。通过这个事件开拓出来的渠道成了国际业务的先遣队，

大大提速了他们国际化的进度。

雷军称，过去两年，外界舆论几乎一边倒的觉得小米不行了，他总结，自身遇到了三

大困难。第一个困难是，线上市场遭遇恶性竞争。在过去两年时间里，一些同行在手机市

场赔的钱是天文数字。第二个困难，在专注线上时，错过了县乡市场的线下换机潮。他称，

小米整个商业模式就是为了高品质、高性价比，高性价比是效率革命。要提高效率，在当

时的市场情况下只有电商能够完成小米要的效率。“所以我们在过去几年里面专注于电商，

但是有一个天大的缺陷，电商只占商品零售总额的10%，到今天为止，90%的人买东西还

是在线下买。在过去几年，我们最痛苦的是如何高效率做线下。”他说。他称，手机行业普

遍定价是成本价的2-2.5倍，就需要花很多钱才能做的动线下市场。原来做电商接近零毛

利就可以做，今天做线下的时候定价结构就有问题，在成本价做电商的同时，又要加100%

的价钱做线下，就开始左右手互博、人格扭曲。过去两年，小米都在进行战略突围。第三

个困难是，高速成长带来的管理挑战。一个公司从十几个人成长到超过一万人，雷军坦言，

“到处漏水。我们的生意很复杂，而且涉及到巨大的现金流、库存和非常长的周期，订货

需要提前4个月，库存周转要求很高。在这种情况下，快速成长的公司稍有不慎就是万丈

深渊。”

他表示，上述三个问题中，最要命的是第二个，即商业模式能不能突破。小米之所以

能成功逆袭，雷军提到了两个字：补课。要认识到之前小米还很虚，还没有真正与之相衬

的实力，要放下架子从零开始创业，缺啥补啥，对标行业领先者。对于具体如何“补课”，

第一、组织结构对标。每个行业都有行业的规律，行业中领先的公司在一次次组织优化里

面都找到了最优解，小米要尊重行业规律，向同行学习。在业务管理上，最核心的是意识

到手机工业的复杂度，需要产供销一体化。在手机部、供应链、小米网销售团队，分别组

建专门的参谋规划协调部门，一年里从0开始建立起超过100人的协同团队。这100个人

在帮雷军协调整个产供销体系联合作战。今年二季度，小米的出货为2316万部，环比增

长70%，重返世界前五。

上述案例中小米遇到了威胁有正处于风口浪尖上，实机很难把握,同时还有大量的黑粉，

对于其销售产生了很大的压力，同时移动互联网市场竞争很是激烈。当然之前之所以能够

获得如此好的销量，是因为小米发现了巨大的市场潜力的机遇，并获得了政府的大力支持，

还有他们的新颖的销售战略，饥饿营销先是高调发布然后借助媒体炒作进入大众的视野，

并且关于手机的消息也是半遮半露，第二个是采取了线上销售的方式，节约了线下的成本，

从而手机价格远低于同类配置智能手机。还有是很有时尚感，通过网络论坛来了解客户的

需求，解决客户的需求拉进了消费者与公司之间的距离，从而吸取了大量的米粉。正式由

于大量的米粉作为基础才使得小米拥有了强大的消费群体。

小米公司的扁平化管理是出名的，而小米公司的扁平化也是实行得最为突出和彻底。

在管理结构上，相比于传统企业一样通过制度和流程来保证企业控制力，小米的组织结构

是扁平化的，层级很少，约14 000人的团队只分为三级：核心创始人—部门领导—员工。

同时，小米的组织结构也有其不同于其他实行扁平化改革的公司的特点。在向香港交易所

提交的IPO招股书中，小米公布了自己的员工数量，员工总数14 513人，其中13 935人

位于中国大陆，主要集中在北京总部，其余主要分布在我国台湾和香港特区及印度和印度

尼西亚。然而，这样一家资产庞大、规模庞大的企业却在进行“轻管理”，推行组织结构扁

平化、“去KPI”、“无PPT”的管理理念。众所周知，在小米发展的过程中，发烧友发挥了

非常重要的作用。发烧友对产品原生有着浓厚的兴趣和热情，企业必须创建一套合理的机

制保护并激发这种热情，为产品设计提供助力。

小米将扁平化组织的优势发挥到了极致。其七个核心创始人各自分管一块业务，与基

层工程师直接沟通交流，第一时间获知产品的好坏。小米的扁平化管理方式还体现在例会

少、决策快上，最显著的特点是其扁平化建立在十分充分的信息化基础之上，内部交流通

常基于内部聊天交流平台“米聊”完成，而非集体大会，产品推广则利用微博、官方商城

等手段进行。

首先，在小米公司，除了七个创始人之外，其他员工都是“工程师”。为了减少员工对

扁平化管理的排斥，小米将权限下放，信任一线员工有能力根据具体情况做出正确判断。

其次，强调主人翁意识，不实施硬性的打卡和KPI考核制度。最后，建立透明的利益分享

机制，小米于成立之初就实行了全员持股、全员投资的计划。通过线上线下多种渠道，小

米工程师必须与用户直接进行沟通。与此同时，用户的反馈结果与员工的业绩考核直接相

关联。小米通过建立以用户需求为导向的管理模式，把管理员工的部分权力从老板转移到

了用户身上，让用户激励团队。

可以看出小米的组织文化，公司内部没有严格的等级制度，每位员工都是平等的，每

一个员工都能参与到决策之中，大大提高了员工们的归属感。在一就是，小米崇尚创新快

速的互联网文化，去除了长的会议和流程，在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意，

极可能的发挥了每一位小米员工的潜能。还有就是相信用户就是驱动力，坚持为发烧而生

的理念。从领导方面来看小米采取了团队型管理，把对生产的高度关心和对人的高度关心

结合起来，建立成员之间健全和成熟的关系，鼓励组织成员参与决策并努力工作。激励措

施上选择了全员持股、全员投资的计划，这样能吸引，保留和激励公司员工，通过让员工

持有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。使得员

工不再是组织的被雇佣者，而是组织的所有者，分担组织的盈亏，会使得员工自发的产生

积极的工作热情。

一个企业要想发展长久，离不开优秀的组织文化，有效的考核机制制度和新颖的营销

战略，要紧抓社会形势，及时了解分析国家政策，把握好时代的浪潮，选择适合自己的正

确航道。