2024年6月12日发(作者：)

360度和平衡计分卡绩效模型的述评

360度和平衡计分卡绩效模型是两种常用的绩效考核方法，能灵活地运用

好两种工具，对于企业或单位的管理来说可以是锦上添花，东西再好，关键是灵

活地运用，同时要结合本单位或本企业的实际情况来用，而不是照本宣科。只有

走自己单位或企业的纯净考核之路，才是最好的办法。下面就是对两种绩效考核

模型的述评。

一、首先是360度绩效评价，360度反馈（360°Feedback），又称“360度

绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业

英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部

属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际

关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从

自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反

馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

360度绩效评价主体与客体如下图：

上级

同事

被考核对象 服务对象

供应者

下级

它包括：A，自我评价，针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表

现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自

我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之

处。B，同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对

一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间

多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上

级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间

很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，

反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方

面的能力。C，下级评价，由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作

者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评

估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管

发展潜能上的开发，特别有价值。D，上级评价，主管的评价是绩效评估中最常

见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，

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并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

它的操作过程有如下几个阶段：

准备阶段，准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果

的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，

以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的

目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

评估阶段，组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，

这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。对评估者进行360度评估反馈技

术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估

反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理

想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础

上，设计360度反馈问卷。实施360度评估反馈。

反馈和辅导阶段，向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过

来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更

加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目

前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家

或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利

用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即

不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。

对于360度绩效评价，个人看法是优缺点并存。但一个好的绩效评测方法，

不光看他的全面性，同时也要看到他的实效性，可操作性。

这种方法好的方面是多方面，多角度，多层次地对一个员工进行反馈。打

破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的

“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

同时一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。这样更可以

反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。同时防止被考核者急功近利的

行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 也较为全面的反馈信息有助

于被考核者多方面能力的提升。360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方

式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对

组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

差的方面则是实操性比较差，对一个员工的评测，可能要花费很多的时间、

金钱、精力来做这件事。同时也可能存在着一定的偏差，例如可能会有一些员工

存着报私愤的想法来做这件事，很易会将个人事件转化到工作事件中来。再者，

培训难度大，评测时个体的主观性会增强，有时也不能正确地对一个员工进行反

馈。

通过上面的描述，我们对于306度绩效评测更要注意以下一些问题：

（1）在上级考核时，要注意取消一些不良的因素，以免造成助长官僚作风。

“首应效应”，第一次的印象往往会造成很大的影响因素。可能因为人的外观，

言谈举止，交往等，都会造成这种绩效方法的反馈失真。还有领导可能会根据个

人喜好来进行评测，再者有的领导或上级可能有一种定型的思考模式，认定了的

东西他可能不会因为客体的转变而有所转变，当然还可能有其他方面的影响。

（2）我们要考虑如何合理分配各个考核对象的权重问题。不可能有多少个

考核对象，然后用百分之几来平均，应该考虑到那个反馈或评测占的比例多点，

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那个比例又尽可能少一点，如何做到均衡也要是这种评测方法的难点中的一个难

点。

（3）考核内容的设计合理性，应当很好地解决考核内容的设计方面。还有，

由于很多员工间的沟通有问题，可能大家不认识还要评测。象这种情况处理的方

法要多样化，可以不计分，做参考。或者是减少这种评测的比重。

（4）考核周期的长短，一般来说考核是以年度为主，还是以季度，月度为

主。这就要看是在能力考核和态度考核两方面来考虑。

（5）会不会出现走形式的过场？每个单位都有大部分的员工，抱着你好、

我好、大家好的想法，反正大家都差不多。这种情况更会造成这种评测方法的失

真。

（6）评价结果还要避免出现造成“多做多错，少做少错，不做没错。”这

样不公评测没形成一种好的氛围，反而会造成一个恶性的循环，减少了大部分员

工的积极性。

当然360度绩效评测并不是说因为有优缺点而不去用他，我们应当尽量地

减少这种评测方法可能带来的不良因素，尽可能地提高他相对有利的方面，这样

才能使这个工具更有利于企业的良性发展。

二，其次，我们谈一下平衡计分卡绩效。平衡计分卡（Balanced Score Card），

源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执

行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体

系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以

使组织的「策略」能够转变为行动。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发

展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作

用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分

卡发展经历三代发展。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理

方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的

结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注

重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不

全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的

投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织

应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

平衡积分卡示意图：

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平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、

学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员

工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其

中每一个方面，都有其核心内容：

第一、财务层面

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做

出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、

经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

第二、客户层面

在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，

以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户

满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。

客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务

回报。

第三、内部经营流程层面

在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程

帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对

卓越财务回报的期望。

第四、学习与成长层面

它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目

前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力

与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资

于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成

长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些

指标的驱动因素。

对于平衡计分卡，他的优缺点也比较容易地表露出来。他作为一种绩效评

价手段，能更好地用量化指标来考查公司财务，客户，我们正在做什么，以及未

来的发展思想。但同时这种做法很难看出中间环节的作用，有时单纯以定量方式

来恒量绩效不见得能详细地找出之所以成就或之所以失败的原因。

他的优点方面，平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，

就是：只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。同时组

织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、

学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长

远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作

为企业管理的工具。实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：首先克服财务

评估方法的短期行为；其次使整个组织行动一致，服务于战略目标；再者能有效

地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；还有有助于各级员工对组织

目标和战略的沟通和理解；同时利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；

再者实现组织长远发展；还能通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

缺点方面：平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作

用：它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企

业应当已经确立了一致认同的战略。它并非是流程改进的方法。类似于体育运动

计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。

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在使用平衡计分卡绩效时，我们也应当注意以下几个问题：

（1）实施之，高层管理者的充分参与与上下沟通，是导入平衡记分卡能否

成功的关键保证。例如在战略方向方面，同时主持关键绩效衡量的指标体系，再

者上下的信息传递，确保人人皆知。还有就是政策支持和过程控制。

（2）防止目的的单一化。为了确保平衡记分卡功能的发挥，防止把平衡记

分卡仅仅当作考核的手段来使用。注意点是目标的导向和资源的分配；过程的控

制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量；防止实施过程中的指

标单一化倾向。

（3）指标的选择和标准相关来说较难。要注意指标与目标的一致性；指标

对目标实现的保证性；指标标准的明确与衡量手段的可靠；指标的权重大小要确

切反映平衡的利益价值判断；与报酬的联系要具有激励作用。

（4）制度和程序的保证。要想使得平衡计分卡绩效管理得以顺利实施每一

关键指标必须有实施方案的保证；每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确

保完成的保障措施；必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执

行结果的时时反馈；管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作。

无论是360度抑或是平衡计分卡绩效模式的评测方式，都离不开使用者，

这是主体，评测方法的使用是能够进一步提高主体的积极性和主观能动性。如果

为绩效而绩效，那样对于企业或团队来说都不是一件好事。一种制度的实施，还

要注重它的实效性，并不是所有的方法都适合所有的企业或单位，方法还是要有

一定的选择性，选择最适合的方式来实施，会起来积极的作用，反之则会起到消

极的作用。还有，制度是死的，人是活的，不能为制度而制度，制度的制定要因

企业而宜，不能生搬硬套条条框框，应灵活应用。再者，不能只看到结果，有时

也要适当反应过程中的努力，要能及时反应出中间段努力的成绩，如果没有中间

段的努力也就没有了结果。

参考文献：

1、百度百科 《平衡计分卡》

2，百度文库 《平衡计分卡》

3，百度百科 《360度绩效考核》

4，赫尔曼·阿吉斯 《绩效管理》 中国人民大学出版社 2008

5，付亚和 《绩效考核与绩效管理》 电力工业出版社 2009

6，管理资源吧 《绩效管理PPT讲义》

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